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2019年03月26日

Zoom的红海突围:吃存量,拼执行,雷厉风行敢烧钱



Zoom的红海突围:吃存量,拼执行,雷厉风行敢烧钱
Zoom就像是WhatsApp,极致简单,好用,稳定,还免费。
但Zoom是2B的,做音视频会议服务的公司还免费非常有违常理,极少有人能够耐得住亏损还不断烧钱。但Eric yuan可能就是意识到企业通讯是巨大市场,看到市场还处在持续增长的早期成熟阶段,就用互联网公司的成本结构和产品优势去卡位。
Zoom打的就是老东家Webex,招的也都是Webex的人,甚至有整个城市的分公司都跳到Zoom。Zoom解决了Webex的技术缺陷,甚至还给办公会议产品加上了美颜功能。
Zoom的转折点发生在进入教育市场做定制服务后,这给Zoom带来了第一笔稳定收入,然后公司又信心去打其他烧钱的战斗。
但随着Webex和Google开源代码,以后视频通话质量可能没有很大差别,可能大家都要嵌入式而非独立APP了。 
更关键的一点是,Zoom只有屏幕共享和文件共享,没有自身的商务场景和工作流。现在整个印度的商务场景都是Google,直接在Gmail里做集成,微软也将Skype做成了Link集成到了office。
交流都是在场景里发生,但是Zoom没有场景,用户就没必要再去Zoom。
不过这些挑战都还只是潜在风险,现实是Zoom在逐渐把美国大公司和政府拿进来之后,Zoom美国市场做到第一,现在开始进军亚太地区。如今Zoom已经初步具备了网络效应。
本篇文章就来回顾一下,Zoom在初创期的思考、探索以及行业竞争环境。
一、最好的年代和最坏的年代
视频会议市场,一直被认为是典型的竞争激烈的红海市场,每一年都会有新加入的公司,同时也有老牌公司推出舞台。
历史回到2011年,具有代表性的关键事件:
• Polycom在收购鼎视通后,在中国市场以51.4%的市场份额一路领先,这一年推出Polycom® RealPresence平台,并收购云端视频协作初创公司Vivu,为云战略做准备。
• 思科在2011年做了重大的组织结构调整,同时最大规模的裁员6500人。视频会议赛道上,收购webex和Tandberg后,重点发力网真平台的整合。
• vidyo在2010年完成2500万美元C轮融资后,持续依靠使用SVC(可伸缩视频编码)技术方案,去蚕食polycom,思科等视频会议市场份额。
• 微软以85亿美金正式收购Skype,成为微软的一个独立部门,并与两年后正式关闭MSN,Skype取而代之并实现无缝切换。
• Google开源WebRTC(Web Real-Time Communication)并纳入W3C推荐标准,这项重要的开源项目为后来大量的初创公司开启一扇门,尤其是端上能力。
• ...
这一年是polycom、cisco、国内的华为在市场份额上持续领先的最好年代,占据高端市场用户(polycom收入几乎90%以上的比例,来自财富500强的客户)。
虽然vidyo这类新兴公司已经初成规模,不过依然无法改变整个市场格局。他们的目标客户一致,方案虽然有变化,但均是以设备为中心,结构越来越复杂,成本越来越高。反而对工作流反几乎没有控制。是完完全全的硬件通讯工具。
这一年是充满变数,暗流涌动的最坏年代,垄断公司的管理者们能够看到云端服务的大趋势,但依然有心无力,云端化、协同一年一年的提出,随后一年一年的不了了之。
复杂的流程、部署方案,让用户也很难真正用起来。这些问题Eric yuan在Webex被收购4年之后,已经确认看到协同,云端化的大趋势,终于在2011年,启动Zoom这个创业项目。
二、Zoom的定位:极度专注,错位竞争
Eric yuan于2011年成立Zoom,企业通讯是很大的市场,Zoom的定位也很明确,“打造极致的企业通讯云服务”。极致在哪里?可以说也是核心壁垒:
1、高品质的音视频质量,由于云加端模式需要大量的算法处理丢包情况下,保证声音不丢字,视频流畅,这点zoom投入了大量的人力。
2、简单便捷的入会方式,打通跨企业间的连接,这也是当年Webex局限性之一。Webex原有软件信息孤岛的思路,让Eric看到了“协同”这个好的切入机会,在早期成熟市场打的就是Webex,招的也都是Webex的人 。
3、完善的解决方案,从SMB到大型客户,两者具有不同的诉求。但随着zoom年复一年迭代,形成完善的产品矩阵,不断的做加法领先对手,这些垒成了足够高的门槛。
三、拐点出现:趋势变化可以改变原有规则三、拐点出现:趋势变化可以改变原有规则
外部大环境和趋势的变化,让原来不被看好的趋势或者无法完成的事情,成为可能。一旦这种趋势趋于成熟,带来的加速度非常大。
1、终端计算能力增强:2007年iphone发布,移动设备能力每年都在成倍提升,2012年已经可以达到高清处理能力,这也意味着“重客户端,轻服务器”的模式可以跑通,客户端可以负责更多路音视频编解码工作,而服务器负责数据转发,这样计算能力要求会低几个数量级,同时可以支持更多的并发量,对于服务海量用户的云端SAAS服务,提供了计算能力的可行性。
2、4G网络的普及:2010年是北美建设4G网络的元年,运营商大规模建设网络节点。音视频会议对带宽占用高,除计算能力外,是另外一个必要条件。4G提供20Mb/s的网络上下行,已经让网络链路层面,可以满足高清的通道要求。
3、自由办公成为趋势:越来越多的硅谷工程师喜欢自由办公模式,大家很可能不在同一个具体的办公地点。但是沟通作为基本的工作诉求往往是刚需。邮件是一种异步沟通的方式,无法达到即时的多轮反馈,同样通过IM多人同时讨论出一个结论基本上无法完成。因此音视频会议在最大程度还原沟通体验的上占据绝对优势,人们需要邮件、IM,同样也需要视频会议。都是满足不同场景的刚性需求。
3、SAAS进入快速发展期:Zoom成立于2011年,两年后slack成立,较早的Salesforce已经是企业SAAS的典范,整个市场尤其是北美、欧洲对SAAS的认可程度、付费意愿已经偏向成熟,中国市场2014、2015年SAAS开始起步,但依然在市场教育期。市场的成熟带来另外一个好处是人才的招聘和资本的认可。Zoom初始团队40人全部来自Cisco,按照Eric描述,Cisco也是看到这块市场,但复杂的产品体系交错,以及自身开放的态度,对Eric组建Zoom也无力挽回。
对于Zoom而言,自身的拐点来自于教育行业做定制服务,这个给Zoom打开第一笔稳定收入,然后有信心去打烧钱的战斗。就是以互联网公司的优势和Zoom的产品优势去打另外当前的传统公司。
一旦打下来后,有可能其他城市的分公司都跳到Zoom。具有了网络效应,目前也是美国第一。Google开源Webrtc后(虽然2011年还不成熟),给很多创业公司切入企业通讯带来了可能性,但能够找到一块持续带来营收且吃透的行业非常困难。
四、行业模式之争:华尔街的陷阱
音视频会议市场玩家一直很多,基因不同每家的解法不一样。演进过程可以分为两个阵营:以设备为中心和以协同为中心。
以设备为中心:巨头Polycom、Cisco、以及国内的华为等。
中国市场,2002年非典时期视频会议达到历史高潮,甚至出现过一机难求的状况。依靠专有硬件设备、专有网络、品质与C端产品有巨大的差别,但整体价格也极高。polycom亚太历史最大项目工商银行耗资2亿,目标用户牢牢锁定在世界500强、政府等等,被华尔街预期不断追赶,从标清到高清、超清,到一体化会议室解决方案的持续迭代。
当年谁先攻克1080P设备,谁就多赚更高的附加值,各大厂家从上到下不停歇地追求着更高的利润。但硬件设备面临5年左右的置换周期,且目标用户固定,盘子很容易遇见天花板,Polycom历史最高估值大概60亿美金,之后一路下滑在10亿美金附近,最后私有化退市。
在斯诺登事件后,思科国外设备厂家业务影响严重。虽然大厂也一直在尝试SMB市场、云端服务方案,但是受限制于高利润的价值网怪圈,组织结构很难改变。
Vidyo应该算是最有可能跳出来的公司,依然也跳不出设备思维的天花板,创始团队内部分歧严重,一直不做免费产品,最后即使更换CEO,时间窗口期已经过去。
以协同为中心:Eric从技术出身,但是是一名商人。
Zoom一开始的基因就是用云加端的模式去做协同,主打易用性、实用性。这种模式最大的好处是,充分利用用户手中的既有设备且恰当地完成了沟通这件事情。恰当的点在于,对比传统硬件解决方案,虽然整体体验上不占优势,但价格足够有优势。
通过云端模式,打破传统音视频解决方案的孤岛。同时网络、终端能力加强,体验一步步的不断提高。同时对比Skype、Hangouts、Facetime等,Zoom更聚焦于B端企业协同。同时Eric重视研发团队和产品质量,不管从丢包处理,SVC技术,还是多设备打通等等均是行业中的领先者,一直在这个行业爬坡,最终形成自己的行业壁垒。
作为对比,国内的小鱼采用的是硬件终端加云服务的模式去做B端用户,具有戏剧性的是,这支创始团队来自偏向硬件方案的Polycom,而Zoom来自于偏向软件方案的Webex。
五、Zoom的执行力:做正确的事情
"如果一个公司的策略被另外一个公司很轻易的抄袭了并且成功了,那说明这个这个策略对于公司来说并不是很重要的。策略转化成执行力才是重中之重,这需要很多年的积累"。
Eric 相信执行力在公司的重要性。执行过程中,雷厉风行,尤其在市场很大的时候进去。
云端模式,一开始就是烧钱,Zoom在2012年的第一个付费用户就是斯坦福大学,当时产品都还没有正式的release,后来高校也成为其主要的客户群体,美国顶尖的200所院校,90%以上都是Zoom的用户。在这点上Eric是很聪明的商人。高校的学生毕业后,投入公司工作,依然会有使用Zoom的习惯,从大学到职场的B端用户顺利转化,不断地滚雪球。再加上网络效应量一层层的做上去。
Zoom营收几乎90%占比来自北美市场,但不意味着其他国家没有可能性,只是时机尚未成熟,但Zoom依然具有良好的复制模式。印度、菲利宾市场增长情况良好。在中国,Zoom是代理制,有五六家代理商,可以不用Zoom的品牌,但是用户依然在他的平台上。
• Free + Prime模式:
Zoom的产品线在2011年至2013年期间采用免费模式。高品质、易用性,可以200人同时接入,这种模式和产品形态非常符合教育行业以及SMB企业对灵活性的诉求,即使后期prime的小团队版本$14.99/每月,依然具有价格优势,这显然给使用者拉低了使用门槛。因为简单的使用方法、简单的付费模式、以及简单的私有化部署方案,让Zoom的用户逐渐向大B端市场进军,包括很多世界500强均是他的用户
• 重要的产品线:
除常规的产品线外,Zoom也针对中大型企业市场发起进军,其中包括Meeting Connector、Room Connector、Webinar platform等
Zoom Meeting Connector,企业私有化部署方案,满足企业用户混合云的会议模式。
Zoom Room Connector,企业网关服务,原有硬件视频会议一般采用行业标准的H323、SIP协议栈,这些设备往往在企业内部占有一定的既有份额,尤其是世界500强这类的大公司,通过Room Connector,打通Zoom(私有协议)和既有设备两个生态体系,让Zoom成功的找到一条整合的口子。
Webinar platform,更是连接CDN进行大规模网络直播。
• 盈利能力及融资:
2018年3.3亿美元的营收,对比2017年有两倍的增长,重要的是已实现盈利。已经开始做亚太市场。
对于融资方面,Bill Tai,也是Twitter、Tango的天使投资人。
2013年,A轮600万美金,高通投资
2013年,B轮650万美金,维港投资
2015年,C轮融资3000万美金,Emergence
2017年,D轮融资1亿美金,红杉
六、背后的逻辑(文化,价值观)
Eric yuan(袁征)在1994年聆听比尔盖茨的一次演讲,认定互联网就是未来的大趋势,经过8次拒签后在1997年加入Webex后从一名普通工程师,经过努力,晋级manager、director最后到VP,“自驱性”一开始就已经写入Eric的基因,同样zoom的创始团队依然保持“自驱性“这一特点,努力工作,强调反思总结,大部分的高管从内部成长。
“传递快乐 Deliver Happiness”,是Eric一直强调的公司文化,作为CEO要努力让员工高兴,员工高兴了就会想办法让客户高兴,客户高兴了我就会高兴,我高兴了就会再想办法让员工高兴。就是这样良性的循环,简单又高效。客户高兴了,公司就可以活下来。
“关心 care”,是Zoom的价值观,一个公司最怕的就是越做大越复杂。我们的“关心”有五层意思:关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。
Zoom今年不出意外,会在纳斯达克上市,然而竞争也永远没有停止,Webrtc开源后,把一扇门打开,让通讯迭代的速度更快,很多的商务场景,社交需要有内容。商务需要有工作流,相对于社交的图片,Zoom只有屏幕共享和文件共享。
作为工具,Zoom依然对工作流没有足够的掌控, 整个印度的商务场景都是Google,Skype集成到了office,还包括Slack、Trello从工作流角度切入企业通讯都是很潜在的竞争对手。
除此之外,实时音视频也有一层PAAS服务商出现,对比传统的直播CDN方案,具有更低的延时和交互性。这是一种技术手段出售流量的生意,不关注业务产品本身,典型的代表包括Tokbox、Twilio、Genband、Agora.io等等,后面会专门再讲一篇。